解放軍文職招聘考試戰(zhàn)略方向的選擇-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-09-27 12:21:35⒈戰(zhàn)略方向的選擇從成立之初的電子音響專賣，到20世紀八九十年代的多元化，再到現(xiàn)在專注于住宅地產(chǎn)，萬科經(jīng)歷了專業(yè)化 多元化 專業(yè)化的輪回。萬科曾被譽為實行多元化戰(zhàn)略的一個成功范例， 做什么成什么，像金手指一樣 。例如：地產(chǎn)業(yè)有精致典雅的萬科城市花園；零售業(yè)有帶旺了華強北一條街的萬佳；娛樂業(yè)有奪得大獎的《找樂》、《過年》；飲料業(yè)有你我的 怡寶 ；工業(yè)有美輪美奐的萬科精品。1991年底，萬科的多元化發(fā)展初具規(guī)模，業(yè)務包括進出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機加工、電氣工程及其他等13大類。然而瘋狂的多元化的并沒有給萬科帶來相應的利潤，僅僅是熱鬧而已，萬科最終放棄了以綜合商社為目標的發(fā)展模式，采納了加速資本積累迅速形成經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展方針，確立以城市居民住宅為公司的主導業(yè)務，以城市中檔居民為主，改變過去公寓、別墅、商場和寫字樓什么都干的做法。但2010年年底，王石董事長高調宣布萬科10年內(nèi)做到規(guī)模超3000億元。眾所周知，任何一個細分市場都有其相應的容量，做到一定規(guī)模，企業(yè)再有大的突破就非常困難。如何做好新一輪的加法，是萬科目前面臨的重大挑戰(zhàn)。⒉房地產(chǎn)的政策導向隨著近年來房價的節(jié)節(jié)攀升，中央政府出臺了一系列政策促使房價降溫，房地產(chǎn)市場隨時可能會出現(xiàn) 拐點 。同時， 優(yōu)勝劣汰、適者生存 的自然界法則，也將在房地產(chǎn)行業(yè)中得到印證。如何調整經(jīng)營戰(zhàn)略，確保良好的資金狀況，保持更為穩(wěn)健的存貨規(guī)模，采用更加合適的財務策略，在房地產(chǎn)行業(yè)保持領先地位等一系列問題，成了萬科必須大膽承認和小心面對的風險問題。三、控制活動⒈投資管理與控制萬科的投資業(yè)務主要由戰(zhàn)略與投資管理部負責管控，使用新項目決策平臺對重大投資進行管理。公司堅持 精挑細選，把握機會 的策略，由規(guī)模速度型向質量效益型轉變，重點考慮價格的合理性和風險的可控性，嚴格評估項目收益的可行性，通過嚴格的分級授權審批程序對重大投資實施全程監(jiān)控。相對過去總部決策、區(qū)域執(zhí)行的格局，現(xiàn)階段萬科實施的是戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、執(zhí)行一線的三級管理架構運作模式，突破了跨區(qū)域發(fā)展的管理瓶頸。集團總部管理土地儲備戰(zhàn)略、財務、融資和高層人員變動等重大事項，相當于 裁判員 。區(qū)域總部被賦予了一定的獨立性，承擔了部分過去由集團總部擔任的職能，例如如何取得土地、在哪些城市發(fā)展、區(qū)域開發(fā)的產(chǎn)品結構，以及區(qū)域內(nèi)部的人事權，相當于 教練員 。剩下的一線 運動員 ，則負責具體項目的開發(fā)?？偛繉I(yè)部門統(tǒng)一制訂制度，對一線公司進行專業(yè)指導，并通過內(nèi)部審計、專業(yè)檢查、監(jiān)事巡查等手段，檢查、監(jiān)督公司各層級職責的有效履行。⒉銷售管理與控制萬科梳理及細化了市場營銷部對銷售相關業(yè)務的管控職責，遵循合約明晰、授權審批和不相容職務相分離的原則，使用銷售管理平臺對項目定價、認購、折扣、簽約、回款等業(yè)務進行控制和記錄，細化了對銷售收款等高風險環(huán)節(jié)的控制流程，加強了對銷售費用管理的控制力度。實際業(yè)務控制中，所有業(yè)務操作均需履行公司設定的審批流程，其中重大和關鍵業(yè)務操作必須在得到子公司管理層的審批后方加以實施。同時，制度體系中也設計了復核、檢查監(jiān)督機制，完善對業(yè)務操作的管控。萬科的銷售管控策略，主要具有三個特征：主流定位、快速周轉和戰(zhàn)略縱深。第一，聚焦主流普通住宅。萬科面向自住購房者的中小戶型普通商品房比例高，近90%產(chǎn)品是140平方米以下普通住宅，60平方米住宅比例接近60%。第二，快速開發(fā)、快速銷售。萬科確定了 快進快出 的經(jīng)營戰(zhàn)略，把握 不去囤地、不去捂盤、不去當?shù)赝?的 三不 原則，營銷上要求 新開盤當月銷售60％以上 ，定價上采取 按照購房者愿意接受的價格售出房屋 ，保證了順暢的銷售速度，存貨周轉率也因此在行業(yè)內(nèi)一直處于領先水平。第三，形成層次豐富的戰(zhàn)略縱深布局。萬科堅持長三角、珠三角、環(huán)渤海、中西部的城市經(jīng)濟圈聚焦戰(zhàn)略，在深耕現(xiàn)有城市的基礎上，選擇其他經(jīng)濟中心城市及城市圈為必要的補充，并較多地采用合作開發(fā)的方式，使公司得以規(guī)避或降低部分市場過熱的風險。⒊采購成本管理與控制萬科主要由工程采購與成本管理部負責對采購業(yè)務和成本相關流程的管控。公司通過加強集中采購、推行戰(zhàn)略合作等采購模式和招投標、競爭性談判等采購方式，兼顧采購的效益、效率和規(guī)范性，并使用采購管理平臺提升采購的效率和透明度。例如：通過招投標方式，公司嚴格進行經(jīng)濟標和技術標評審，保證采購成本和質量的合理性；通過集中采購，公司最大限度發(fā)揮采購量的優(yōu)勢以實現(xiàn)規(guī)模效益；通過戰(zhàn)略合作，公司在對關鍵產(chǎn)品/服務供應商進行全面評估的基礎上，與評價為最優(yōu)的供應商建立長期、緊密、穩(wěn)定的合作關系，以達到最優(yōu)采購績效。此外，在采購付款環(huán)節(jié)，公司還加強了支付環(huán)節(jié)的核對和審查及對供應商的后評估，以保證付款的準確性及合理性。萬科實施成本對標管理，持續(xù)進行成本優(yōu)化。在實際操作中，公司使用成本管理軟件，對項目運作全過程成本信息進行計劃管理和動態(tài)跟蹤記錄。子公司按公司總部統(tǒng)一要求編制項目目標成本（成本計劃），經(jīng)公司管理層和區(qū)域成本管理部門審批確認后執(zhí)行。項目開發(fā)過程中，成本管理部門定期對待發(fā)生成本做出預測，必要時進行調整，對項目成本形成動態(tài)跟蹤管理。此外，由總部與區(qū)域通過開展成本檢查等工作，對子公司成本信息反映的及時性和準確性進行監(jiān)督。⒌資金管理與控制萬科在公司總部設立資金管理中心，對公司和各子公司的融資和結算業(yè)務實行統(tǒng)一管理：子公司銀行賬戶開銷戶，均需得到資金管理中心的審批確認；子公司對外進行融資，須在資金管理中心統(tǒng)一安排下，經(jīng)審批后進行；主要經(jīng)營付款亦由資金管理中心進行統(tǒng)一結算。同時，資金管理中心還通過定期編制年度資金計劃和月度動態(tài)滾動資金計劃，加強資金管理的計劃性，并對子公司的資金計劃完成情況進行跟蹤，實時調整資金安排。在資金籌集方面，萬科善于綜合運用多種融資手段，包括A股IPO（首次公開發(fā)行）、B股IPO、配股、公開增發(fā)、非公開發(fā)行、發(fā)行可轉債、發(fā)行公司債券和取得銀行借款等，為房地產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展籌集了充足的資金，做到了實業(yè)發(fā)展與資本運作的完美融合。例如：1988年，萬科進行股份制改造，公開募集社會股金2800萬元，開始涉足房地產(chǎn)業(yè)；1991年，萬科A股登陸深圳證券交易所，資本市場成為萬科實業(yè)騰飛的重要平臺；1993年，萬科發(fā)行B股，企業(yè)的經(jīng)營管理狀況向國際投資者更認同的方向發(fā)展；1997年，萬科通過配股募集資金3.83億元，走出了主業(yè)增長乏力的困境；2000年，萬科引入有國家資本背景的華潤股份有限公司成為其 策略性大股東 ，并再次進行增資配股，募集資金6.25億元，迅速完成了經(jīng)營業(yè)務、市場開發(fā)、土地儲備等方面的重大擴張策略；2002和2004年，萬科先后兩次共發(fā)行了34.5億元可轉債，且絕大多數(shù)成功實現(xiàn)了轉股，平穩(wěn)地度過了房地產(chǎn)的低谷期；2006年，萬科非公開發(fā)行4億A股股票，募集資金42億元，為此后備戰(zhàn)迅猛發(fā)展的房地產(chǎn)市場積蓄了 彈藥 ；2007年，在A股市場接近歷史最高點的時刻，萬科增發(fā)3.17億A股，發(fā)行價高達31.53元/股，此次融資被業(yè)內(nèi)稱為 在最合適的時間融最合適的資 ；2008年，萬科發(fā)行59億元的公司債券，得以度過金融危機的地產(chǎn)最低迷時期；2009年，擬公開增發(fā)A股數(shù)量不超過招股意向書公告日萬科總股本的8%（待批），3000億元的新銷售目標顯然更離不開資本運作手段的配合。
解放軍文職招聘考試日本企業(yè)的市場戰(zhàn)略分析-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-09-26 15:48:42日本企業(yè)的市場戰(zhàn)略分析有了以上的企業(yè)生存發(fā)展的內(nèi)在基礎，日本企業(yè)在國際市場的競爭中確實是表現(xiàn)不凡，這使得二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟在短時間內(nèi)出現(xiàn)了奇跡般的發(fā)展。日本企業(yè)在20世紀60年代實行的經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)成長戰(zhàn)略。這與當時的日本經(jīng)濟發(fā)展的要求是相適應的，也是和當時日本國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的變化分不開的。這種成長戰(zhàn)略也叫擴大戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略，它主要是由產(chǎn)品戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略所構成，這種戰(zhàn)略熱衷于發(fā)展市場和擴大市場。為了達到此目的，寧愿部分地犧牲眼前利益，也要壓低價格進行 傾銷 。這種戰(zhàn)略有如下幾個主要的特征：一、倍增概念日本企業(yè)從不放過一切可以利用的市場機會。當發(fā)現(xiàn)市場上某種產(chǎn)品供不應求時，則迅速采用倍增戰(zhàn)略，即用2年到4年時間將生產(chǎn)能力和產(chǎn)量翻一番。具體就是：盯住市場占有率，為了擴大市場占有率不計代價，采用產(chǎn)品降價、擴大生產(chǎn)能力，進行產(chǎn)品的廣告宣傳和新產(chǎn)品開發(fā)等方法。只要發(fā)現(xiàn)市場的增長率達到20%～30%時，就采用先下手為強的戰(zhàn)略決策，成倍地增加投資，使產(chǎn)量在短時間內(nèi)大幅度提高。這樣，銷售額比競爭對手增加得越多，成本下降，薄利多銷，收益也增加。因為擴大產(chǎn)量發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效應，自己手中可支配的資金越多就越容易從企業(yè)外部籌措資金，也就越能促使本企業(yè)進一步成長壯大，企業(yè)越是成長壯大，就越可以追加投資并進一步擴大市場占有率，把競爭對手置于死地。這種戰(zhàn)略是一種良性循環(huán)或者叫先下手為強的戰(zhàn)略，只要進入良性循環(huán)就能象滾雪球一樣越滾越大。當然，這種戰(zhàn)略也是要冒風險的，一旦循環(huán)失敗，就會喪失競爭力。顯然，日本企業(yè)的競爭是通過金融來進行操縱的。這也是為什么在企業(yè)和金融界之界之間的灰色交易得以成立的一個內(nèi)在原因。二、戰(zhàn)略指導思想這種戰(zhàn)略的指導思想的要點是：（1）立足于企業(yè)的成長和發(fā)展；（2）緊緊盯住競爭對手的一舉一動，對競爭對手予以高度關注；（3）在與對手搶占市場的過程中，以最大的力量占據(jù)有利地位并充分、徹底地發(fā)揮所占據(jù)的優(yōu)勢；（4）采取符合上述3條戰(zhàn)略的財務政策和人事政策。三、戰(zhàn)略的思維方法日本企業(yè)對市場的變化有著特有的思維方式。這一點和歐美的企業(yè)是不一樣的。對歐美企業(yè)來說，當需求不旺盛的情況下則壓縮生產(chǎn)規(guī)模、降低產(chǎn)量被認為慣例。具有強烈成長意識的日本企業(yè)，卻往往是反其道而行之：擴大投資、增加品種、降低產(chǎn)品的價格、擴大銷售網(wǎng)點。只要增長額停滯或剛一開始回落，日本企業(yè)就立即大幅度的增加產(chǎn)品的品種、增加銷售網(wǎng)點、加強促銷活動，使企業(yè)始終保持繼續(xù)上升的勢頭。這樣，無論是銷售增加還是減少，都要保持企業(yè)的增長能力，市場的占有率也不能有所降低。在銷售額下降的情況下增加投資，擴大生產(chǎn)能力，日本的企業(yè)確實是要冒風險的。但是為什么日本企業(yè)要冒風險，而歐美的企業(yè)卻不冒風險呢？這就是日本企業(yè)和歐美企業(yè)的思維方式不同。歐美企業(yè)是正向思維，理性告訴它應該這樣做就這樣做，下降了就是市場不好，那么就要降低產(chǎn)量。而日本企業(yè)則是逆向思維，在它們認為落后于自己的競爭對手，比企業(yè)的赤字要危險得多，也就是說，它在不得已的情況下寧可容許企業(yè)發(fā)生赤字，也不能將市場占有率讓給競爭對手。在它們看來，如果市場占有率低于競爭對手，就意味著要大禍臨頭，就會被對方吃掉。因此，日本企業(yè)看法是：不能超過競爭對手，就沒有利益可取。所以日本企業(yè)對競爭對手的一舉一動都是非常關注的，這也是構成日本企業(yè)強勁競爭力的原因之一。在日本，企業(yè)為了獲取競爭對手的情報往往是不計代價，要么勝過競爭對手，要么采用 差別化 策略，開辟新的市場領域。在這種思想指導下，日本企業(yè)就基本上分為兩種：一種是強大的企業(yè)，擁有絕對占優(yōu)勢的市場占有率；另一種是具有自己獨特風格的企業(yè)；要么是產(chǎn)品具有獨特風格，要么就在服務和其他方面有自己的獨特風格，或在其他的細分市場占有獨特的優(yōu)勢，總之要做到 我這個企業(yè)總是有比你的企業(yè)強的地方 。我們可以把日本的企業(yè)戰(zhàn)略歸納成兩種類型：要么是 領先與趕超 ，要么是 差別化 。這兩種類型戰(zhàn)略的最富代表性的是松下公司和索尼公司。松下公司有意識地把本公司準備開發(fā)的產(chǎn)品的有關設想透露給自己的競爭對手，而自己在一旁仔細觀察競爭對手是如何將設想付諸實施的，并在變成產(chǎn)品后，密切注意著市場動向，一旦市場表明該產(chǎn)品具有非常大的市場潛力，需求量很大，松下公司立即根據(jù)其預測的市場銷售量制定目標，以及在2～3年內(nèi)實現(xiàn)市場占有率絕對第一的計劃，并根據(jù)計劃進行大規(guī)模的基本建設投資，短時間內(nèi)用較低的產(chǎn)品價格和優(yōu)良的產(chǎn)品質量占領市場，將原來的競爭對手打敗。索尼公司的戰(zhàn)略是和松下公司不同，索尼不和松下硬碰硬地對著干，它的戰(zhàn)略是要么研究新產(chǎn)品，要么進行老產(chǎn)品的更新?lián)Q代。由此可以看出，在競爭對手占上風的情況下，日本企業(yè)采取的對策主要兩種：松下派的戰(zhàn)略，或者是索尼派的戰(zhàn)略。總之這些戰(zhàn)略思想的深處都反映了日本企業(yè)的經(jīng)營思想是，就是一定要比別人強，不管是那一方面都行，強不了就等于走向滅亡。所以歐美的企業(yè)認為，日本企業(yè)的經(jīng)營是不按常規(guī)的，是一種拼命的做法。這里還要指出的是，盡管日本的文化是以儒家文化為基礎，強調 和為貴 的思想，但是日本人在市場競爭方面是從來不講 和 的，如果是一個弱小的企業(yè)在競爭中失敗，別的企業(yè)則 見死不救 ，不會給予任何方面的同情和援助，在這方面日本社會是沒有同情心的。如果從市場競爭角度來思考問題，這是符合自然規(guī)律的。它一方面有利于競爭促成市場的繁榮，使強者更強；另一方面又有利于快速地進行經(jīng)濟結構的調整，不斷淘汰落后的產(chǎn)業(yè)，不斷發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，亦即有利于產(chǎn)業(yè)結構調整和產(chǎn)業(yè)升級。誠然，日本企業(yè)的這個戰(zhàn)略思維方式也是有問題的，因為從當今經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律來分析，當代經(jīng)濟在一個重要特征是經(jīng)濟全球化，任何一個國家的經(jīng)濟都不能游離于全球經(jīng)濟之外，如果一國經(jīng)濟發(fā)生危機，而不及時采取挽救措施的話，很可能會產(chǎn)生連鎖瓜，甚至導致全球性經(jīng)濟危機的發(fā)生，最終也會引致日本本國經(jīng)濟的衰退。
