解放軍文職招聘考試以戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)作為內(nèi)部控制的首要目標(biāo)-解放軍文職人員招聘-軍隊(duì)文職考試-紅師教育
發(fā)布時(shí)間：2017-09-27 12:20:42⒈以戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)作為內(nèi)部控制的首要目標(biāo)按照COSO最新的內(nèi)部控制觀念，企業(yè)內(nèi)部控制的首要目標(biāo)是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，蘋果公司的成功也充分印證了這一點(diǎn)。蘋果公司內(nèi)部控制思想的源頭，可以歸結(jié)為 不同凡想 的差異化發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。你很難在世界《財(cái)富》五百?gòu)?qiáng)中找到一家像蘋果公司這樣了不起的公司，它有傳奇色彩的CEO、一流的工程師、改變整個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品和標(biāo)新立異的企業(yè)文化。無論在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、消費(fèi)群體的市場(chǎng)細(xì)分，還是在營(yíng)銷模式上，蘋果公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都有著顯著的不同，其商業(yè)模式很難被復(fù)制。我國(guó)企業(yè)應(yīng)審視戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰，戰(zhàn)略定位是否恰當(dāng)，以有力的內(nèi)部控制來配合戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，通過鍛造核心競(jìng)爭(zhēng)力來實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展，成為蘋果這樣有想法、有遠(yuǎn)見、有執(zhí)行力的公司。⒉構(gòu)建一切盡在掌控的全面控制體系有批評(píng)家指出，蘋果是世界上控制欲望最強(qiáng)的公司。但不容否認(rèn)的是，正是滲透到靈魂深處的全面控制理念，有力地支撐著蘋果公司強(qiáng)大的品牌價(jià)值和獨(dú)占鰲頭的市場(chǎng)地位。我們看到，蘋果公司通過長(zhǎng)達(dá)5-10年的商業(yè)模式和戰(zhàn)略規(guī)劃成功控制未來，因此能遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；通過 硬件+軟件+服務(wù) 配合專業(yè)外包成功控制產(chǎn)業(yè)鏈，因此才有了氣吞山河的底氣和實(shí)力；通過營(yíng)造工程師的天堂和保密文化成功控制人力資源，因此一流的人才紛至沓來，每年都會(huì)有最新、最偉大的奇跡展現(xiàn)；通過專注和精簡(jiǎn)成功控制組織結(jié)構(gòu)，因此溝通和效率不再成為困擾；通過細(xì)節(jié)的完美主義成功控制流程，因此贏得了用戶至上的口碑；通過產(chǎn)品創(chuàng)新和營(yíng)銷技巧成功控制客戶，因此不再需要市場(chǎng)調(diào)查和焦點(diǎn)團(tuán)隊(duì)；通過精打細(xì)算成功控制經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此才有了無可比擬的成本優(yōu)勢(shì)和現(xiàn)金池的富可敵國(guó)。我國(guó)企業(yè)即使暫時(shí)還做不到一切盡在掌控的從容和主動(dòng)，但至少到了該給控制正名的時(shí)候了。COSO曾經(jīng)指出，之所以要設(shè)置內(nèi)部控制，就是促使企業(yè)在邁向獲利目標(biāo)的路上，達(dá)成管理理念，并把路上的意外驚嚇減到最少。我們不能再把控制看作是繁榮時(shí)期的累贅和四面楚歌時(shí)的后悔藥，可以先從建立控制意識(shí)做起，逐步向控制優(yōu)先、全面控制的階段轉(zhuǎn)變。
解放軍文職招聘考試戰(zhàn)略方向的選擇-解放軍文職人員招聘-軍隊(duì)文職考試-紅師教育
發(fā)布時(shí)間：2017-09-27 12:21:35⒈戰(zhàn)略方向的選擇從成立之初的電子音響專賣，到20世紀(jì)八九十年代的多元化，再到現(xiàn)在專注于住宅地產(chǎn)，萬科經(jīng)歷了專業(yè)化 多元化 專業(yè)化的輪回。萬科曾被譽(yù)為實(shí)行多元化戰(zhàn)略的一個(gè)成功范例， 做什么成什么，像金手指一樣 。例如：地產(chǎn)業(yè)有精致典雅的萬科城市花園；零售業(yè)有帶旺了華強(qiáng)北一條街的萬佳；娛樂業(yè)有奪得大獎(jiǎng)的《找樂》、《過年》；飲料業(yè)有你我的 怡寶 ；工業(yè)有美輪美奐的萬科精品。1991年底，萬科的多元化發(fā)展初具規(guī)模，業(yè)務(wù)包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機(jī)加工、電氣工程及其他等13大類。然而瘋狂的多元化的并沒有給萬科帶來相應(yīng)的利潤(rùn)，僅僅是熱鬧而已，萬科最終放棄了以綜合商社為目標(biāo)的發(fā)展模式，采納了加速資本積累迅速形成經(jīng)營(yíng)規(guī)模的發(fā)展方針，確立以城市居民住宅為公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，以城市中檔居民為主，改變過去公寓、別墅、商場(chǎng)和寫字樓什么都干的做法。但2010年年底，王石董事長(zhǎng)高調(diào)宣布萬科10年內(nèi)做到規(guī)模超3000億元。眾所周知，任何一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都有其相應(yīng)的容量，做到一定規(guī)模，企業(yè)再有大的突破就非常困難。如何做好新一輪的加法，是萬科目前面臨的重大挑戰(zhàn)。⒉房地產(chǎn)的政策導(dǎo)向隨著近年來房?jī)r(jià)的節(jié)節(jié)攀升，中央政府出臺(tái)了一系列政策促使房?jī)r(jià)降溫，房地產(chǎn)市場(chǎng)隨時(shí)可能會(huì)出現(xiàn) 拐點(diǎn) 。同時(shí)， 優(yōu)勝劣汰、適者生存 的自然界法則，也將在房地產(chǎn)行業(yè)中得到印證。如何調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，確保良好的資金狀況，保持更為穩(wěn)健的存貨規(guī)模，采用更加合適的財(cái)務(wù)策略，在房地產(chǎn)行業(yè)保持領(lǐng)先地位等一系列問題，成了萬科必須大膽承認(rèn)和小心面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)問題。三、控制活動(dòng)⒈投資管理與控制萬科的投資業(yè)務(wù)主要由戰(zhàn)略與投資管理部負(fù)責(zé)管控，使用新項(xiàng)目決策平臺(tái)對(duì)重大投資進(jìn)行管理。公司堅(jiān)持 精挑細(xì)選，把握機(jī)會(huì) 的策略，由規(guī)模速度型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，重點(diǎn)考慮價(jià)格的合理性和風(fēng)險(xiǎn)的可控性，嚴(yán)格評(píng)估項(xiàng)目收益的可行性，通過嚴(yán)格的分級(jí)授權(quán)審批程序?qū)χ卮笸顿Y實(shí)施全程監(jiān)控。相對(duì)過去總部決策、區(qū)域執(zhí)行的格局，現(xiàn)階段萬科實(shí)施的是戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、執(zhí)行一線的三級(jí)管理架構(gòu)運(yùn)作模式，突破了跨區(qū)域發(fā)展的管理瓶頸。集團(tuán)總部管理土地儲(chǔ)備戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、融資和高層人員變動(dòng)等重大事項(xiàng)，相當(dāng)于 裁判員 。區(qū)域總部被賦予了一定的獨(dú)立性，承擔(dān)了部分過去由集團(tuán)總部擔(dān)任的職能，例如如何取得土地、在哪些城市發(fā)展、區(qū)域開發(fā)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以及區(qū)域內(nèi)部的人事權(quán)，相當(dāng)于 教練員 。剩下的一線 運(yùn)動(dòng)員 ，則負(fù)責(zé)具體項(xiàng)目的開發(fā)?？偛繉I(yè)部門統(tǒng)一制訂制度，對(duì)一線公司進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)，并通過內(nèi)部審計(jì)、專業(yè)檢查、監(jiān)事巡查等手段，檢查、監(jiān)督公司各層級(jí)職責(zé)的有效履行。⒉銷售管理與控制萬科梳理及細(xì)化了市場(chǎng)營(yíng)銷部對(duì)銷售相關(guān)業(yè)務(wù)的管控職責(zé)，遵循合約明晰、授權(quán)審批和不相容職務(wù)相分離的原則，使用銷售管理平臺(tái)對(duì)項(xiàng)目定價(jià)、認(rèn)購(gòu)、折扣、簽約、回款等業(yè)務(wù)進(jìn)行控制和記錄，細(xì)化了對(duì)銷售收款等高風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)的控制流程，加強(qiáng)了對(duì)銷售費(fèi)用管理的控制力度。實(shí)際業(yè)務(wù)控制中，所有業(yè)務(wù)操作均需履行公司設(shè)定的審批流程，其中重大和關(guān)鍵業(yè)務(wù)操作必須在得到子公司管理層的審批后方加以實(shí)施。同時(shí)，制度體系中也設(shè)計(jì)了復(fù)核、檢查監(jiān)督機(jī)制，完善對(duì)業(yè)務(wù)操作的管控。萬科的銷售管控策略，主要具有三個(gè)特征：主流定位、快速周轉(zhuǎn)和戰(zhàn)略縱深。第一，聚焦主流普通住宅。萬科面向自住購(gòu)房者的中小戶型普通商品房比例高，近90%產(chǎn)品是140平方米以下普通住宅，60平方米住宅比例接近60%。第二，快速開發(fā)、快速銷售。萬科確定了 快進(jìn)快出 的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，把握 不去囤地、不去捂盤、不去當(dāng)?shù)赝?的 三不 原則，營(yíng)銷上要求 新開盤當(dāng)月銷售60％以上 ，定價(jià)上采取 按照購(gòu)房者愿意接受的價(jià)格售出房屋 ，保證了順暢的銷售速度，存貨周轉(zhuǎn)率也因此在行業(yè)內(nèi)一直處于領(lǐng)先水平。第三，形成層次豐富的戰(zhàn)略縱深布局。萬科堅(jiān)持長(zhǎng)三角、珠三角、環(huán)渤海、中西部的城市經(jīng)濟(jì)圈聚焦戰(zhàn)略，在深耕現(xiàn)有城市的基礎(chǔ)上，選擇其他經(jīng)濟(jì)中心城市及城市圈為必要的補(bǔ)充，并較多地采用合作開發(fā)的方式，使公司得以規(guī)避或降低部分市場(chǎng)過熱的風(fēng)險(xiǎn)。⒊采購(gòu)成本管理與控制萬科主要由工程采購(gòu)與成本管理部負(fù)責(zé)對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)和成本相關(guān)流程的管控。公司通過加強(qiáng)集中采購(gòu)、推行戰(zhàn)略合作等采購(gòu)模式和招投標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性談判等采購(gòu)方式，兼顧采購(gòu)的效益、效率和規(guī)范性，并使用采購(gòu)管理平臺(tái)提升采購(gòu)的效率和透明度。例如：通過招投標(biāo)方式，公司嚴(yán)格進(jìn)行經(jīng)濟(jì)標(biāo)和技術(shù)標(biāo)評(píng)審，保證采購(gòu)成本和質(zhì)量的合理性；通過集中采購(gòu)，公司最大限度發(fā)揮采購(gòu)量的優(yōu)勢(shì)以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益；通過戰(zhàn)略合作，公司在對(duì)關(guān)鍵產(chǎn)品/服務(wù)供應(yīng)商進(jìn)行全面評(píng)估的基礎(chǔ)上，與評(píng)價(jià)為最優(yōu)的供應(yīng)商建立長(zhǎng)期、緊密、穩(wěn)定的合作關(guān)系，以達(dá)到最優(yōu)采購(gòu)績(jī)效。此外，在采購(gòu)付款環(huán)節(jié)，公司還加強(qiáng)了支付環(huán)節(jié)的核對(duì)和審查及對(duì)供應(yīng)商的后評(píng)估，以保證付款的準(zhǔn)確性及合理性。萬科實(shí)施成本對(duì)標(biāo)管理，持續(xù)進(jìn)行成本優(yōu)化。在實(shí)際操作中，公司使用成本管理軟件，對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作全過程成本信息進(jìn)行計(jì)劃管理和動(dòng)態(tài)跟蹤記錄。子公司按公司總部統(tǒng)一要求編制項(xiàng)目目標(biāo)成本（成本計(jì)劃），經(jīng)公司管理層和區(qū)域成本管理部門審批確認(rèn)后執(zhí)行。項(xiàng)目開發(fā)過程中，成本管理部門定期對(duì)待發(fā)生成本做出預(yù)測(cè)，必要時(shí)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)項(xiàng)目成本形成動(dòng)態(tài)跟蹤管理。此外，由總部與區(qū)域通過開展成本檢查等工作，對(duì)子公司成本信息反映的及時(shí)性和準(zhǔn)確性進(jìn)行監(jiān)督。⒌資金管理與控制萬科在公司總部設(shè)立資金管理中心，對(duì)公司和各子公司的融資和結(jié)算業(yè)務(wù)實(shí)行統(tǒng)一管理：子公司銀行賬戶開銷戶，均需得到資金管理中心的審批確認(rèn)；子公司對(duì)外進(jìn)行融資，須在資金管理中心統(tǒng)一安排下，經(jīng)審批后進(jìn)行；主要經(jīng)營(yíng)付款亦由資金管理中心進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算。同時(shí)，資金管理中心還通過定期編制年度資金計(jì)劃和月度動(dòng)態(tài)滾動(dòng)資金計(jì)劃，加強(qiáng)資金管理的計(jì)劃性，并對(duì)子公司的資金計(jì)劃完成情況進(jìn)行跟蹤，實(shí)時(shí)調(diào)整資金安排。在資金籌集方面，萬科善于綜合運(yùn)用多種融資手段，包括A股IPO（首次公開發(fā)行）、B股IPO、配股、公開增發(fā)、非公開發(fā)行、發(fā)行可轉(zhuǎn)債、發(fā)行公司債券和取得銀行借款等，為房地產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展籌集了充足的資金，做到了實(shí)業(yè)發(fā)展與資本運(yùn)作的完美融合。例如：1988年，萬科進(jìn)行股份制改造，公開募集社會(huì)股金2800萬元，開始涉足房地產(chǎn)業(yè)；1991年，萬科A股登陸深圳證券交易所，資本市場(chǎng)成為萬科實(shí)業(yè)騰飛的重要平臺(tái)；1993年，萬科發(fā)行B股，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理狀況向國(guó)際投資者更認(rèn)同的方向發(fā)展；1997年，萬科通過配股募集資金3.83億元，走出了主業(yè)增長(zhǎng)乏力的困境；2000年，萬科引入有國(guó)家資本背景的華潤(rùn)股份有限公司成為其 策略性大股東 ，并再次進(jìn)行增資配股，募集資金6.25億元，迅速完成了經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、市場(chǎng)開發(fā)、土地儲(chǔ)備等方面的重大擴(kuò)張策略；2002和2004年，萬科先后兩次共發(fā)行了34.5億元可轉(zhuǎn)債，且絕大多數(shù)成功實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)股，平穩(wěn)地度過了房地產(chǎn)的低谷期；2006年，萬科非公開發(fā)行4億A股股票，募集資金42億元，為此后備戰(zhàn)迅猛發(fā)展的房地產(chǎn)市場(chǎng)積蓄了 彈藥 ；2007年，在A股市場(chǎng)接近歷史最高點(diǎn)的時(shí)刻，萬科增發(fā)3.17億A股，發(fā)行價(jià)高達(dá)31.53元/股，此次融資被業(yè)內(nèi)稱為 在最合適的時(shí)間融最合適的資 ；2008年，萬科發(fā)行59億元的公司債券，得以度過金融危機(jī)的地產(chǎn)最低迷時(shí)期；2009年，擬公開增發(fā)A股數(shù)量不超過招股意向書公告日萬科總股本的8%（待批），3000億元的新銷售目標(biāo)顯然更離不開資本運(yùn)作手段的配合。
2020中國(guó)人民解放軍文職人員招聘考試歷史學(xué)知識(shí):我國(guó)國(guó)際戰(zhàn)略-解放軍文職人員招聘-軍隊(duì)文職考試-紅師教育
2020中國(guó)人民解放軍文職人員招聘考試歷史學(xué)知識(shí):我國(guó)國(guó)際戰(zhàn)略發(fā)布時(shí)間：2020-02-25 15:48:5320世紀(jì)90年代中國(guó)正處于改革開放初期的階段，在鄧小平同志建設(shè)有中國(guó)特色社會(huì)主義理論的指導(dǎo)下，我們黨和人民銳意改革，努力奮斗，整個(gè)煥發(fā)出了勃勃生機(jī)，中華大地發(fā)生了歷史性的偉大變化。社會(huì)生產(chǎn)力獲得新的解放。我國(guó)國(guó)際戰(zhàn)略就是要堅(jiān)持鄧小平的外交思想，始終不渝地奉行獨(dú)立自主的和平外交政策。反對(duì)霸權(quán)，維護(hù)世界和平。致力于推動(dòng)建立公正合理的國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)新秩序。尊重世界的多樣性。堅(jiān)持睦鄰友好，加強(qiáng)同第三世界的團(tuán)結(jié)與合作。在和平共處五項(xiàng)原則基礎(chǔ)上，改善和發(fā)展中同發(fā)達(dá)的關(guān)系。堅(jiān)持平等互利的原則，同世界各國(guó)廣泛開展貿(mào)易往來、經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作和科學(xué)文化交流，促進(jìn)共同發(fā)展。積極參加多邊外交活動(dòng)，充分發(fā)揮我國(guó)在聯(lián)合國(guó)以及其他國(guó)際組織中的作用。
